Cam Tavan Sendromu ve arkasındaki teorik yaklaşımlar

SAĞLIK

Bu terim, ilk kez 1980'li yıllarda ortaya atılmış olsa da, ardındaki sosyal, ekonomik ve psikolojik dinamikler onlarca yıldır tartışılmakta ve derinlemesine incelenmektedir.

Cam tavan, bir kadının veya azınlık grubundan bir bireyin kariyer basamaklarını tırmanırken belirli bir seviyeye kadar ilerleyebildiğini, ancak daha üst düzey pozisyonlara (örneğin yönetim kurulu üyelikleri, CEO’luklar) erişmesinde görünmez, ancak güçlü engeller ile kısıtlandığını ifade etmektedir. Bu engeller, yasal veya kurumsal kısıtlamalar değil, genellikle örtük önyargılar, kalıplaşmış düşünceler, kurumsal kültürler ve sosyal beklentiler gibi faktörlerden beslenir.

Cam tavan sendromunun varlığı, hem bireysel kariyer gelişimini hem de örgütsel çeşitliliği ve performansı olumsuz etkileyen ciddi bir sorundur. Bu karmaşık fenomeni daha iyi anlayabilmek için, farklı disiplinlerden gelen çeşitli teorik yaklaşımları incelemek hayati önem taşır. Bu yaklaşımlar, cam tavanın neden var olduğunu, nasıl işlediğini ve neden bu kadar kalıcı olduğunu açıklamaya çalışır.

Cam Tavan Sendromuna Yol Açan Teorik Yaklaşımlar

Cam tavanı açıklayan teoriler, genellikle iki ana kategoriye ayrılabilir: bireysel düzeydeki engeller ve kurumsal/yapısal düzeydeki engeller. Ancak birçok teori, bu iki düzeyi birbirine bağlayan etkileşimleri de vurgular.

1. Cinsiyet Rolü Stereotipleri ve Önyargılar Teorisi (Gender Role Stereotypes and Bias Theory)

Bu teori, cam tavanın temelinde yatan en güçlü açıklamalardan birisidir. Toplumda ve iş yerlerinde yaygın olan cinsiyet rolü stereotiplerinin (kalıplaşmış düşünceler), kadınların liderlik pozisyonlarına yükselmesini nasıl engellediğini açıklar.

Önyargılı Algılar: Geleneksel olarak, liderlik pozisyonları genellikle “erkeksi” özelliklerle ilişkilendirilir: agresiflik, rekabetçilik, rasyonellik, kararlılık. Kadınlar ise “kadınsı” olarak algılanan özelliklerle (duygusallık, işbirlikçilik, empatiklik) etiketlenir. Bu kalıplar, kadınların liderlik rolüne uygun olmadığına dair bilinçaltı veya bilinçli önyargılar yaratır. Bir kadın lider adayı değerlendirilirken, “çok agresif” olduğu düşünülürse olumsuz, “çok yumuşak” olduğu düşünülürse yine olumsuz değerlendirilebilir. Bu çifte standart, kadınları “iki ucu keskin kılıç” durumunda bırakır.Tanımlayıcı ve Emredici Stereotipler: Cinsiyet stereotipleri ikiye ayrılır:Tanımlayıcı Stereotipler: Kadınların “ne olduğu” veya “neye benzediği” hakkındaki inançlar (örneğin, kadınlar duygusaldır).Emredici Stereotipler: Kadınların “nasıl olması gerektiği” hakkındaki inançlar (örneğin, kadınlar nazik ve destekleyici olmalıdır). Liderlik pozisyonları, bu emredici stereotipleri sıklıkla ihlal eden davranışları gerektirir. Kadınlar bu “emredici” beklentileri aşan davranışlar sergilediklerinde, yani liderlik özelliklerini gösterdiklerinde, olumsuz sosyal tepkilerle (itici, sert, bencil vb.) karşılaşabilirler. Bu, “toplumun kadınlardan beklediği rollerle, liderlik rollerinin çelişmesi” olarak bilinen ajanlık-ortaklık ikilemini (agency-communion dilemma) ortaya çıkarır.Bilinçaltı (İmplicit) Önyargılar: İnsanlar sıklıkla farkında olmadan belirli gruplara karşı önyargılı kararlar alırlar. Bu, bir işe alım veya terfi sürecinde, erkek adayların bilinçaltında daha “lider” olarak algılanmasına yol açabilirken, kadın adayların potansiyelleri göz ardı edilebilir.

2. Sosyal Sermaye ve Ağ Teorisi (Social Capital and Networking Theory)

Bu teoriye göre, üst düzey pozisyonlara erişim sadece bireysel yeteneklerle değil, aynı zamanda kişinin sahip olduğu sosyal sermaye ve ağlarla da yakından ilişkilidir.

Gayri Resmi Ağlar ve Kulüpler: Üst yönetim pozisyonlarına terfi süreçleri sıklıkla gayri resmi “eski erkekler kulüpleri” veya benzeri ağlar aracılığıyla gerçekleşir. Bu ağlar, genellikle erkek dominant ortamlarda oluşur (golf sahaları, özel kulüpler, sosyal etkinlikler) ve kadınlar bu ağlara doğal olarak entegre olmakta zorlanabilir. Bu durum, kadınların bilgiye, kaynaklara ve önemli bağlantılara erişimini kısıtlar.Mentorluk ve Sponsorluk Eksikliği: Üst düzey liderler genellikle kendilerine benzeyen (demografik ve sosyal olarak) kişileri mentor olarak seçme eğilimindedir. Kadınlar, mentorluk veya sponsorluk yapacak üst düzey kadın liderlerin daha az olması nedeniyle bu tür kritik desteklerden mahrum kalabilirler. Mentorlar kariyer rehberliği sunarken, sponsorlar kapıları açar ve bireyi üst düzeyde savunur. Bu desteklerin eksikliği, kadınların kariyer ivmesini yavaşlatmaktadır.Sosyal Dışlama: Gayri resmi sosyalleşme ortamlarında (yemekler, happy hour’lar vb.) kadınların dışlanması veya kendilerini rahat hissetmemesi, önemli bağlantıların ve bilgi alışverişinin kaçırılmasına neden olabilir.

3. İnsan Sermayesi Teorisi (Human Capital Theory)

Bu teori, bireylerin kariyer ilerlemesinin, onların eğitim, deneyim, beceri ve kıdem gibi “insan sermayesi” yatırımlarına bağlı olduğunu savunur. İlk bakışta cinsiyet ayrımcılığı ile doğrudan ilgili görünmese de, bu teori cam tavanı dolaylı yoldan açıklamaya çalışmaktadır:

Kesintili Kariyer Yolları: Geleneksel cinsiyet rolleri nedeniyle kadınlar, çocuk bakımı, yaşlı ebeveynlere bakım gibi ailevi sorumlulukları daha fazla üstlenirler. Bu durum, kadınların kariyerlerinde kesintiler yapmalarına, yarı zamanlı çalışmaya geçmelerine veya daha esnek ama daha az terfi odaklı roller seçmelerine yol açabilir. Bu kesintiler, onların birikmiş deneyimlerini (insan sermayelerini) azaltır ve üst düzey pozisyonlar için “eksik” görünmelerine neden olabilir.Düşük Ücretli Sektörlerde Yoğunlaşma: Kadınların geleneksel olarak yoğunlaştığı “kadın meslekleri” (eğitim, sağlık, sosyal hizmetler) genellikle daha düşük ücretli ve terfi olanakları daha sınırlı olma eğilimindedir. Bu, daha yüksek ücretli ve terfi imkanları olan “erkek mesleklerine” yönelmedeki engellerden kaynaklanabilmektedir.İş-Yaşam Dengesi Algıları: Şirketler, kadın çalışanların ailevi sorumlulukları nedeniyle işlerine daha az bağlı olacakları veya daha az esnek olabilecekleri varsayımıyla, onları terfi ettirmekten kaçınabilirler. Bu, bir önyargıya dayanır ve kadınların potansiyelini küçümser.

4. Kurumsal Kültür ve Yapısal Engeller Teorisi (Organizational Culture and Structural Barriers Theory)

Bu teori, cam tavanın bireysel önyargıların ötesinde, kurumların kendi içyapılarında ve kültürlerinde kök saldığını savunur.

Homososyal Üreme (Homosocial Reproduction): Liderlik pozisyonlarındaki insanlar, genellikle kendilerine benzer (cinsiyet, ırk, geçmiş vb. açısından) bireyleri terfi ettirme eğilimindedir. Bu, mevcut hiyerarşiyi pekiştirir ve çeşitliliğin üst yönetimde yer bulmasını engeller. “Bizim gibi olanları” tercih etme eğilimi, kadınların ve azınlık gruplarının terfi şansını azaltır.Transparan Olmayan Terfi Süreçleri: Terfi kriterlerinin açıkça belirlenmediği, performans değerlendirmelerinin öznel olduğu veya kararların “kapalı kapılar ardında” alındığı şirketlerde cam tavan daha güçlüdür. Bu tür süreçler, önyargıların ve gayri resmi ağların etkisini artırır.Görünürlük ve Tanınma Eksikliği: Kadın çalışanlar, üst düzey projelerde veya stratejik görevlerde yeterince görünür olmayabilir veya başarıları erkek meslektaşları kadar takdir görmeyebilir. Bu, “işin görünmez olması” (invisible work) sorununa yol açabilir.Cinsiyete Dayalı İş Bölümü: Bazı kurumlarda, kadınlar genellikle destekleyici veya idari rollerde yoğunlaşırken, erkekler daha çok “stratejik” veya “gelir getirici” pozisyonlarda bulunur. Bu durum, terfi edilecek pozisyonların genellikle erkeklerin bulunduğu bölümlerde olması nedeniyle kadınların yükselmesini zorlaştırır.Esneklik Eksikliği: Esnek çalışma saatleri, uzaktan çalışma veya çocuk bakımı desteği gibi politikaların eksikliği, özellikle kadınların kariyerlerini tam zamanlı ve yüksek tempolu işlerle birleştirmesini zorlaştırmaktadır..Yazan: GAYE ERKAN